Comptes rendus

9ème  déjeuner-échanges à Charleroi

Le 9ème  déjeuner-échanges organisé par IMPEQES a eu lieu à la catégorie économique de la HEPH Condorcet Charleroi, ce vendredi 16 décembre de 12 à 14h.  Il a réuni des coordonnateurs qualité habitués à l’exercice et d’autres, un peu moins, ainsi que des représentants de l’AEQES, autour d’un thème très tendance : « Le plan de suivi, mythe ou réalité ? ».
Au cours des échanges, l’utilité d’un plan de suivi a été mainte fois soulignée et constitue, pour l’ensemble des membres présents, une suite logique à toute évaluation. Des outils – et il n’en manque pas – ont été présentés et discutés.

Le suivi du plan de suivi est, quant à lui, moins évident à concevoir. De multiples questions ont surgi !
A qui revient le devoir d’impulser « le suivi du plan de suivi » ? Comment maintenir une motivation sur le long terme ?
L’Agence a-t-elle un rôle à jouer dans la suite des évaluations ?
Elle souhaite en tout cas mettre en place une procédure plus robuste de soutien à la réalisation des améliorations annoncées. En vertu de l’actuel décret qui la régit, l’Agence ne contraint en aucune manière les institutions à consentir les efforts annoncés dans leur plan de suivi publié sur le site de l’AEQES. A la demande de l’établissement, un état de la réalisation du plan de suivi peut être aussi publié sur le site, tous les trois ans à partir de la date de publication du rapport final de synthèse.
Le cycle de 10 ans actuellement d’application entre deux évaluations d’un même cursus ne peut se vanter de propulser la fameuse roue de Deming. Une première piste évidente dans les améliorations du processus de suivi serait de raccourcir le cycle ou de trouver des « stimuli » intermédiaires. La carotte ou le bâton ?

Peut-on laisser à l’institution l’autonomie de s’emparer de la démarche de suivi ?
Oui, mais… à condition que (et c’est une belle unanimité…) :

Il semble évident qu’à ce jour, les bénéfices réels d’une démarche qualité ne soient pas encore intégrés par toutes les institutions ou par l’ensemble des leaderships. On peut cependant compter sur le temps et la multiplicité des expériences pour que le processus de plan de suivi gagne en dynamisme !

Synthèse : Stéphany Cianciotta
19 décembre 2011

Facteur humain et démarche qualité 

La conférence d’ouverture de la 9ème école qualité du QUARES, qui s’est tenue à Montpellier du 7 au 9 septembre, a donné le ton des sessions qui ont suivi et a servi de fil rouge à la réflexion. « Rôle du facteur humain dans la réussite et l’appropriation d’une démarche qualité » tel était le titre de l’intervention remarquée de Bernadette JOUGUET (Institut de Recherche sur la Catalyse et l’Environnement –Lyon)[1] qui se posait d’entrée de jeu la question, fondamentale selon nous : une démarche qualité avec ou sans les hommes et les femmes ? Par cette question, Bernadette JOUGUET a voulu annoncer un certain déclin  de la culture qualité « qualiticenne » axée vers les procédures et fondée sur les sciences exactes et le retour d’une culture de management relationnel qui s’appuie sur les sciences humaines. Déjà préconisée par Deming dans les années 50, elle apparait désormais dans les systèmes ISO.
Quels sont donc les éléments essentiels à la réussite d’une démarche qualité qui tiendrait compte des hommes et des femmes ?

  1. La recherche d’un équilibre dynamique entre la place concédée aux moyens techniques et celle donnée aux humains. Si l’on suit une norme, il ne s’agit pas d’appliquer telle quelle cette norme à une pratique mais de le faire en fonction du contexte, des attentes, de ce qui existe déjà, bref, d’arriver à un choix de consensus ;
  2. la mise en place d’un management relationnel qui « fera boule de neige » ! Ce type de management identifie 20 compétences utiles pour prendre en charge des collaborateurs et les motiver. Parmi lesquelles, par exemple, le travail en équipe, l’organisation, la créativité, la délégation, etc. Ce système est emprunté aux travaux de A. Labruffe[2] ;
  3. l’engagement de la direction, porteuse du projet, qui exprime sa vision et tente de la faire partager par une  communication adéquate. Il est indispensable que la direction verbalise son engagement devant tous pour dégager un effet de conviction. Elle doit prioriser les actions, les orienter et mettre en application les procédures;
  4. le leadership devient l’attitude managériale au cœur du système, indispensable pour que chacun puisse mieux remplir sa mission[3]. Le leadership demande une aptitude émotionnelle (proche du charisme ?) à prendre l’autre en compte, à le respecter, à l’entendre, pour lui permettre de mieux s’impliquer et de se motiver. Cette aptitude se travaille (formation au management, à la gestion de la performance, par exemple) ! Elle n’est pas innée !! Mais elle devrait, en tous cas, être inscrite dans la gouvernance de tout service, département, faculté, laboratoire, etc. ;
  5. le management  doit s’appuyer sur une attitude positive permettant l’engagement des hommes et femmes dans un plan d’actions concerté et accepté. Il  n’évitera pas les interrogations permettant la reformulation (qui, quoi, quand, où, pourquoi, comment, combien !). Et il mettra aussi en avant la compréhension qui génère confiance et coopération en positionnant correctement le problème.
  6. l’instauration d’une démarche transversale permettra aux acteurs de se rencontrer alors qu’ils n’en pas l’habitude, ce qui génère d’innombrables problèmes de communication !
  7. L’implication du personnel est fondamentale : chacun est un maillon de la chaine ! On stimulera les besoins 4 besoins fondamentaux : progression, information, reconnaissance et expression (PIRE) via la concertation, le dialogue, les encouragements et le coaching !
  8. Enfin, chacun des acteurs doit être bien identifié (voir tableau ci-dessous) et il doit être compétent tant sur le plan technique que relationnel.
Acteurs Rôle Attitude attendue
Direction Garant du sens de la démarche et de ses orientations Leadership
Coordination qualité Comité de concertation, d’orientation, de pilotage Décisions
Porteur du projet Coordonnateur de la démarche Leadership
Pilotes de groupes, participants aux groupes Acteurs de l’appropriation et de la mise en place Conduite du projet
Pilote de processus Responsable du développement du processus Pilotage
Commanditaire de l’audit, auditeurs Demande et réalisation de l’audit, acteurs de l’amélioration Communication, expertise
Consultant extérieur Accompagnateur de la démarche Expertise

En conclusion, une démarche qualité, quel que soit le type de service où elle est implantée, ne peut pas faire l’économie de sa contribution humaine dont la richesse est indispensable aux performances de tout  système qualité !
Voilà une réflexion qui nous réconforte et apporte de l’eau à notre moulin puisque nous ne cessons de défendre une démarche contextualisée, humaine et fondée sur l’échange et la participation.
Christine DEFOIN


[1] http://www.ircelyon.univ-lyon1.fr/
[2] LABRUFFE, A., De la non-qualité à la pathologie, AFNOR, 2008.
[3] DEMING, Principe 7 de management « Instituer le mangement », 1986.

INQAAHE conference 2011:
« Quality Assurance: foundation for the future« 

4 – 7 avril 2011

Madrid, Espagne

La conférence était organisée par l’International Network for Quality Assurance Agencies in Higher Education, une association regroupant plus de 200 organismes actifs au niveau de la garantie qualité dans l’enseignement supérieur. La majorité des membres sont des Agences Qualité.

Le thème principal de la conférence « Quality Assurance: foundation for the future » a été subdivisé en quatre parties, chacune l’analysant à partir d’un axe différent.

La première partie abordait les conséquences de la globalisation pour les universités. Au cours de nombreux exposés, il a été constaté que deux termes sont, à tort, régulièrement utilisés comme synonymes : internationalisation et globalisation. En effet, l’internationalisation consiste à développer les relations avec d’autres pays à travers, par exemple les échanges d’étudiants et de personnels. La globalisation quant à elle est un « nouveau » phénomène qui nous affecte, de manière importante, et qui a été, dans le cas des universités, amplifiée notamment par les facteurs suivants : l’utilisation de l’anglais comme principale langue scientifique, les avancées technologiques qui facilitent la communication et accélèrent la circulation de l’information, la relative démocratisation des moyens transports, l’introduction des principes de marché dans les systèmes d’éducation et la création d’organismes internationaux par exemple l’INQAAHE, UNESCO, ENQA… Or, l’internationalisation est une réalité présente dans la vie des institutions de l’enseignement supérieur depuis de nombreuses années et bien avant la « globalisation« .

Le deuxième sous-thème de la conférence était la professionnalisation de la garantie de la qualité étudiée du point de vue des agences mais également des institutions. Pour les premières, les critères primordiaux à respecter dans leurs processus d’évaluation sont les suivants:

–         les objets d’évaluation, les critères d’évaluation, la définition de la qualité, doivent être clairement énoncés ainsi que plusieurs autres notions essentielles ;
–         le contexte local ne peut être ignoré ;
–         l’objectif des évaluations, qui peut être l’accréditation, la certification ou l’émission d’un avis, et la procédure de décision doivent être fixés dès leur mise en place et ne peuvent être changés au cours d’un exercice d’évaluation ;
–         le processus d’évaluation doit s’appuyer sur l’autoévaluation des établissements sur base d’une documentation claire et respecter les procédures internes de garantie de la qualité des universités ;
–         l’indépendance des Agences est cruciale c’est-à-dire qu’aucune partie prenante ne doit pouvoir influencer leur fonctionnement, leurs procédures et les résultats d’évaluation ;
–         les Agences doivent avoir les ressources humaines et financières nécessaires pour effectuer les évaluations valablement ;
–         les Agences doivent mettre en place un système de garantie de la qualité interne pour elles-mêmes.

Ensuite, plusieurs volontés de développement pour les Agences ont été formulées. Il faudrait :

–         promouvoir les similarités et les différences des procédures d’évaluation car cela contribuera à maintenir la diversité au sein des systèmes d’enseignement supérieur ;
–         affiner la définition de la qualité car les définitions proposées actuellement, telles que « fitness for purpose« , ne sont pas suffisamment précises ;
–         partager, au sein d’une méta-agence de type ISO, les critères, procédures d’évaluation et règles de décisions puisqu’une majorité (60%) seraient communs à tous les systèmes actuels.

En ce qui concerne le développement des démarches de garantie de la qualité dans les établissements, il a été établi qu’un juste équilibre entre la mobilisation de ressources supplémentaires et l’étude du processus lui-même doit être trouvé. Il a été démontré qu’en dessous d’un certain seuil les démarches qualité ne peuvent être efficaces que si des ressources leur sont consacrées, y compris en investissement de temps de la part des personnels. Néanmoins, des fonds supplémentaires n’amélioreront pas de manière constante et indéfinie la qualité d’une université. A un certain niveau de qualité atteint, la capacité d’amélioration diminuera de manière importante jusqu’à ne plus être « rentable » lorsque le point de saturation des ressources sera atteint. Il faudra, dès lors, étudier le processus, lui-même, pour continuer la progression. (cf. graphique ci-dessous)

Figure 1 : Ressources vs. Processes in Quality Management by José Rafael Toro, Universidad de los Andres, Bogota, Colombia, Abril 2011 – Présentation à la conférence organisée par l’INQAAHE

La troisième partie portait sur les processus d’assurance qualité qui permettent le développement, la diversité et la durabilité des universités. L’importance du benchmarking a été soulignée à de nombreuses reprises. Un des premiers moyens qui a été développé pour réaliser du benchmarking est le classement, également appelé ranking. Malheureusement, son utilisation erronée par la presse et en politique a largement diminué les bénéfices de telles études. Dès lors, il a été recommandé que les établissements de l’enseignement supérieur s’attèlent à la production d’informations alternatives, tout en impliquant, de manière très étroite, toutes les parties prenantes. Cela permettra de les éclairer d’une part sur le danger d’utilisation simple des rankings et, d’autre part, sur les réels bénéfices des démarches qualité.

Le quatrième et dernier thème abordé était l’indépendance des démarches de garantie qualité vis-à-vis des parties prenantes. A nouveau, l’importance de l’implication dans les procédures d’assurance qualité de toutes les parties prenantes, internes et externes aux institutions, a été soulignée. Toutefois, un des dangers est d’accorder trop d’importance à l’une d’entre-elles. Dans ce cas, des disfonctionnements pourraient être générés tels qu’une « sur bureaucratisation« , des mécanismes de « window dressing » ou préparation de « l’effet vitrine », l’uniformisation des programmes, …

Pour conclure, plusieurs développements ont été proposés. Tout d’abord, une étude concernant les Agences qualité a été suggérée à partir de deux questions : « Quel est l’impact des Agences qualité ? » et « Sont-elles efficaces ?« . Par la suite, il a été demandé aux Agences qualité de proposer de nouvelles méthodes d’évaluation. Le contrôle de tous les indicateurs ou standards n’est pas nécessaire, il est préférable d’analyser ce qui est important. En outre, il faut tenir compte des changements constants des contextes et des activités des universités. Finalement, il a été conseillé aux universités de développer une attitude positive concernant l’autonomie (« libre pour…« ) au lieu de l’attitude négative actuelle (« libérée de…« ). Cela permettra aux établissements de l’enseignement supérieur d’être acteurs du changement du système, de garantir la diversité et de renforcer la confiance.

Sandrine Canter (ULB)

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